软件阶段/软价值(参见”价值观”)

在精简以及削减层级之后，韦尔奇开始导人软件阶段。软价值包括与士气、价值观以及交流有关的问题。它关注的首要一点是在通用电气的各个层次上重塑信心。韦尔奇的软件阶段的中心就是听证会，它给予那些离顾客和工作最近的人在公司的运营上有发言的机会。虽然，硬件阶段定位于公司的增长，但是韦尔奇最大的传奇是其对商业“较软”的那方面(例如价值观、思想以及学习)的强调。

韦尔奇是如何在软件阶段重塑信心的

20世纪80年代早期所实施的所有的精简和层级削减(硬件阶段)的直接后果就是：通用电气的士气遭受了沉重的打击：在人们都不知道自己所在的那部分是否要被出售的时候，如何使人们安心地工作?为了重塑信心，韦尔奇开始进入他的“软件阶段”。通过摧毁存在于大型企业中的种种障碍，他能够将存在几十年的使企业日趋虚弱的壁垒拆除。公司不同部门之间的壁垒(例如工程和销售)，顾客和供应商之间的壁垒，以及任何其他事物之间的壁垒都有碍于企业的绩效。韦尔奇将自己的首要工作视为铲除公司中的任何“阻碍非正式性、快捷性以及无边界性”的东西。

韦尔奇的软价值的效果

在他任期的第一个10年中，韦尔奇的注意力集中在“改造”通用电气。该公司拥有许多在市场上落后的业务，没有为未来进行很好的定位，而且更像一个联合大企业而不是一个整体的企业。在采用像“改造、关闭或出售”、“三环战略”以及“数一数二”的战略应对这些严峻的问题之后，韦尔奇将其注意力转向员工的心灵。

从听证会开始，这位通用电气的首席执行官就使思想和员工是至关重要的这一点显得明白无误。没有人愿意在艰难地穿越一层又一层的官僚机构之后还畅所欲言。通用电气的交际型体系机构是企业的中心，而且韦尔奇的学习型组织代表了一个大型企业的更高的思想境界。从其最基本的层次上讲，学习型文化是继科学管理法之后的又一个轮回。韦尔奇的软价值有助于塑造学习型组织，它对在通用电气庞大的全球业务中推动诸如6个西格玛以及E化举措之类的行动中起着重要的作用。

有关通用电气软价值的经验

1．思想和人是至关重要的：韦尔奇最持久的传奇故事之一就是他对思想和人看得很重要。这种观念是与科学管理法所认为的更为机械的方式形成鲜明的对比。

2．折除分界线：为创造一个无边界的企业，应摧毁一切有碍快捷与非正式交流的东西。简化流程并对个人授权使之做出自己的决策而无须层层的批准。

3．创建一种助长无边界行为的交际型体系结构：一旦人们知道他们的思想是被看重的，韦尔奇就能创造一种受到欢迎及增进学习的交际型体系结构。

4．利用运营系统在整个公司驱动学习以及知识：通用电气利用其庞大的组织来在它的所有业务中增进学习。正是通用电气的运营系统帮助其使公司的“智慧”全球化。