交际型体系结构

这是韦尔奇对通用电气高度的参与、学习型文化的称谓。在他20年任期的最后的几年中，很明显这位通用电气的董事长对公司的交际型体系结构感到十分的骄傲。公司的交际型体系结构发展了多年的时间，而且是韦尔奇的关键举措(包括听证会以及无边界)的产物。

通用电气交际型体系结构的演进

韦尔奇宣称：“我想革命，并且我想在克劳顿村开始革命。”韦尔奇是在1981年做出上述预见性的决定的，那是在他成为通用电气的第8任首席执行官之前3个月的事。公司的体系结构的根源可以追溯至20世纪80年代。所有韦尔奇的早期行为都是旨在减少官僚主义以及将通用电气重塑为一个反应敏捷的竞争者。

在硬件阶段之后，韦尔奇发动了一场文化革命，该革命结束了统治通用电气以及其他大型企业几十年的以严格的命令和控制为特征的管理风格。韦尔奇认识到某些别的商业领导者没有认识到的东西：如何提升一个企业的生产力和竞争力的答案并不存在于某些管理时尚或者理论之中，而是存在于完成企业工作的人的心灵和脑海之中。

1989年—1990年：开展听证会行动

即使在韦尔奇执掌企业、开始了自己所谓的革命8年以后，这位通用电气的首席执行官明白自己还是没有实现建设一个没有官僚主义的反应敏捷的竞争者的目标。1988年，在参观克劳顿村之后，韦尔奇知道他的管理者们依然不会倾听员工的意见。之后，韦尔奇就想到了听证会，这是一种确保管理者倾听那些离顾客和工作最近的员工的心声的办法。在随后的一年里，通用电气的每一项业务都召开了数以百计的听证会，其有助于在整个公司营造信任，因为各个层次的人都可以对公司的运营发表自己的意见。

无边界：通用电气的交际型体系结构的关键组成部分

通用电气盛赞听证会有助于公司实现韦尔奇的理想：无边界。韦尔奇对通用电气的憧憬就是一个没有边界的企业；在其中，人员、思想以及创造性自由流动。韦尔奇强烈地感受到每一个边界都是不好的，并不知疲倦地摧毁使其衰弱的边界：纵的(森严的等级)、横的(职能部门之间)、外部的(顾客和供应商)以及地理上的(不同的国家之间)。

通用电气交际型体系结构的价值

韦尔奇认为高度的参与、无边界的文化有助于促进成为通用电气的学习型文化。它的交际型体系结构代表了公司最重要的价值，而且也是为公司所谓的运营系统负责的“软件”。