产品服务

1995年，韦尔奇发动了另外一场将改变公司的运动——产品服务。他将产品服务称之为他的“第二个增长驱动因素”。该运动使得收人产生于通用电气庞大的已经建成的工业设备(医疗设备、涡轮机等待)基础之上。韦尔奇将该运动称为“我们对服务的定义拓宽……到一个更大、更大胆的视野”。韦尔奇将产品服务视为一个对公司的研究与发展以及无与伦比的工程能力发挥杠杆作用的、为顾客提升生产力并赢利能力的方法。他将其称为“再造已经建造的基础”，其明确的目的就是提升通用电气的顾客的竞争地位。

产品服务的起源

通用电气一直被认为是世界上最好的制造商之一。在1980年，公司的绝大多数收入来源于它的产品(85%)。服务业务在韦尔奇时代曾经大放异彩，然而这位通用电气的首席执行官被其他的优先考虑的事所纠缠。他后来评论说，他希望他很早就已经开始推进服务业务。到90年代中期，韦尔奇认识到通用电气的未来在服务上，而且在1995年的时候，他开始了一场声势浩大的运动去建设公司的产品服务机构。在努力向另一个层次进军以前，通用电气来自产品服务的收入为8亿美元。在5年的时间里。该数字将翻一番。

产品服务的潜力

很容易理解韦尔奇在产品服务领域所看到的一切。这里不仅有着巨大的收入潜力(而是其增长速度要远远超过制造业的增长速度)，还有诱人的利润率，该利润率要比其产品领域的利润率高50%。

韦尔奇的产品服务途径

韦尔奇说通用电气不可能在“扳扳手”(指简单的劳动)的游戏中获胜，而应该专注于为其顾客提供解决方案。韦尔奇看到了为庞大的已经建成的设备提供服务的巨大潜力，并感觉到在“顾客一生产力”游戏中竞争，符合专注于顾客的企业远景。韦尔奇宣称：只有创造世界一流的产品，公司才可能期望造就一个成功的长期的服务业务。这两点是至为关键的，而且没有领先的产品就不会有成功的服务业务。这个举措采取于实施6个西格玛的同一年，当通用电气的产品质量成为公司的关注重点时，个中含义不用多说。

一个举措的演进：通用电气思想的转变

值得关注的是：公司一直在从事服务业，但是它不是通用电气强调的重点。因为那是辅助业务，其结果，该业务相对于通用电气的核心制造业务而言成为次要的。但是一旦韦尔奇宣布产品服务成为重要举措，那么它就成为通用电气的头等大事。虽然有些人认为产品服务应该与设备业务在一起，但是韦尔奇决定服务应该与产品分开、独立运作，拥有自己的盈亏结算中心。通用电气最大的业务，例如航空引擎以及医疗系统，都拥有建立重要的服务业务的绝佳机会并对公司的服务指令反应良好。

将公司战略和人力资源统一起来

通用电气并不是简单地发动运动并期望其他一切依次出现。通用电气最雄心勃勃的举措已经取得成功，因为公司的整个运营系统已经能够在整个组织中驱动变革。例如，在通用电气推动产品服务战略的时候，在公司内部并没有将业务的服务那一面视为一个伟大的职业取向。毕竟，与制造新的喷飞机发动机或者在医疗成像设备上取得突破相比，设备服务看起来有些索然无味。通过使人力资源参与该运动，通用电气能够改变那种观念。该公司创造了许多新的高科技服务岗位，而且公司的科学家和工程师也给予回应。

产品服务：一个聚焦于顾客的举措

像韦尔奇的众多战略和举措一样，韦尔奇强烈地感到应该将全部努力的焦点聚集在顾客身上。这对他而言是一个沉痛的教训，而且那是在通用电气并不顺畅的时刻得到的。例如，当韦尔奇得知顾客抱怨自己并没有感到通用电气实施6个西格玛的区别时，郁闷的韦尔奇立即采取措施，让他的管理者知道这是不可接受的。从那以后，将不再有任何含混之处：顾客是关键，而且韦尔奇还确信公司里没有任何人会忘记这一点。为此，韦尔奇将其偏爱、强烈的以顾客为中心的思想融入通用电气的9条价值观中。

学习型组织在产品服务中的角色：

1999年，韦尔奇提到学习型文化是如何有助于在整个公司驱动他的增长行动。“在产品服务以及全球化中，新拓展的有关这两大因素的视角是被现有公司内在的永不满足的学习型文化所驱动的，超越业务、超越文化相互学习以及向其他的公司学习。”

产品服务：结果与收入

到2000年，通用电气将80亿美元的业务发展到170亿美元。产品服务被认为在通用电气的双位数增长中扮演着和重要的角色。在2000年，通用电气刷新了另一个记录，销售收入增长了16%(接近1300亿美元)。盈利增长得更快，增长了18%，达到127亿美元。韦尔奇一直渴望讨论他的增长行动对代表通用电气成功的关键指标的直接作用。

有关产品服务的经验

1．当其他方面的增长减缓时，转向服务与解决方案：韦尔奇知道制造业增长缓慢。通过发掘业务的服务性，他能够使得通用电气继续沿其高速增长轨道前进。在2000年，通用电气的盈利增长超过了巧%。

2．确保顾客成为任何产品服务举措的焦点：通过以顾客为焦点，通用电气能够创造一个以解决方案为导向的服务业务，这有助于顾客更具有竞争力。

3．使产品服务业务成为一个独立的主体：许多通用电气的内部人士觉得服务业务应该是制造业务的一部分。韦尔奇坚持将服务业务与制造业务分开并赋予P&L以职责。