最好的实践

最有效的做事方法。韦尔奇坚持通用电气应在自身范围之外寻找好的思想，以此来消除NIH(参见NIH)o1989年12月，韦尔奇全力发起一场包括三日制工厂在内的运动，以推行最好的实践。韦尔奇试图从每个地方找出最好的思想，在此过程中，他为他的一个业务发展经理指派了任务，要求他找出通用电气应该学习的公司(在20世纪80年代末期，福特和惠普是其学习对象中的两个)。韦尔奇努力在全公司内“推行最好的实践”，目的是创造一个学习型文化。韦尔奇喜欢“A”等思想，并要求通用电气的员工仿效这些最好的思想，而无论这些思想发源于何处。

最好的实践：学习型组织必备的因素

在过去这些年中，韦尔奇总愿意称赞通用电气所学习的公司。他曾说过，从IBM和强生公司学到的经验帮助通用电气成功地打入了中国市场。他称赞摩托罗拉是6个西格玛真正的开拓者，并感谢佳能和克莱斯勒教给通用电气某些产品推介技术。找出最好的实践并将之推广到整个通用电气。这是一个学习型组织的基本假设前提。

最好的实践：推广技术的经验

1．最好的实践在开始处总是假设公司并不知道全部答案：具有讽刺意味的是，通用电气创造了“NIH”，而韦尔奇又放弃了这一点。这位通用电气的首席执行官被《财富》杂志称为“终结经理”，他是第一个承认自己不知道全部答案的人。

2．使每个人都参与其中：韦尔奇认为，为确保没有人被排斥在产生新思想和搜寻更好的做事方法的过程之外，他必须努力促使“每一个人、每一个头脑都参与到公司的事务中”。

3．设计一个能找出最好实践的系统：通用电气寻遍四周以找出更好的做事方法，并使之成为公司文化的一部分。在那一年中，通用电气以三洋、东芝、苹果、施乐以及本田这样的公司为目标，希望从他们身上找到最好的实践。

4．邀请“竞争对手”向你的经理人员传授经验：韦尔奇邀请其他公司的首席执行官为经理人员做演讲，并让他们参与到有意义的对话中。前任首席执行官拉里·博斯蒂被请回公司，他在说服韦尔奇发起6个西格玛质量计划的过程中发挥了作用。其他的演讲人还有思科系统的首席执行官约翰·钱伯斯。