损耗是有益的

在各种层次的企业里，计划中的人员损耗是有益的。它可以使公司的基因库保持新鲜，它可以使企业内部的业绩保持高水准，它还能使企业平稳地管理市场需求在形态上和数量上的变化。

问题是如何有效地管理损耗。在见到一些惊心动魄的反面案例之后，损耗所引发的灾难告诫我们该做哪些事情，其内在的含义就是应该如何做这方面的管理。以下是应该避免的反面案例：

·制定一个固定的高损耗率标准，并且强迫所有人都适应这个标准。很自然地，在底部的20%都损失掉了。它使业绩水准居高不下，而且是一个鼓励各个基层分支团队竞争、搞派系斗争和彼此怀疑的好方法。除此以外，它还鼓励那些留存下来的团队滋生骄傲自满情绪。

·制定一个低损耗率标准，其水平仅与自然磨损持平。如果是这样的话，业绩水平将无法保持。结果十有八九是优秀的人离开了，平庸的人纷至沓来。

·把高级管理层排除在损耗的目标之外。鼓励自满意识，制定出一套“我们和他们”的规则，保证高级管理层的基因库不再更新。这一招也不高明。

·对于计划内和计划外的损耗制定一个单一的目标。不去追究计划外的损失或损失的原因。这是保证有用信息不会被用来管理业绩或用来降低计划外损耗的好方法。

·保留一个力度很弱的评价系统。这会引起双重混乱。一方面它否定了管理层制定决策的合理基础。在外人看来，制定决策更像是政治阴谋和非理性行为。另一方面它无法控制个人的预期。如果评价系统健全，个人就会看到趋势的走向，在被动地被推着前进之前就会带着良好的意愿顺势而为；而赢弱的系统会导致意外，并且由于缺乏相应数据，决策会难以推行。