运营系统

韦尔奇将通用电气驱动知识和智慧分享的流程作为企业的运营体系。它包括使通用电气现在声名鹊起的诸多举措(例如听证会和6个西格玛)，同时也包括旨在就某一特定的主题或者计划进行教育并分享信息的培训课程。公司说：它创建了自己的运营系统，其目的就是“引导并聚焦于思想和信息的洪流”。通用电气的运营系统是该公司所使用的在每一项业务和每一个单元驱动变化的最重要的工具。

运营系统：通用电气“不是联合大企业”

在20世纪80年代，韦尔奇每一次听见别人将通用电气称为“联合大企业”，那他都会勃然大怒。韦尔奇觉得将通用电气称为联合大企业是不公平的，因为公司远不是一些毫无关系的业务的组合。除了使公司专注于三个领域(核心、高技术以及服务)外，通用电气的运营系统有助于培育一种独一无二的文化，在其中创新性思想可以被注入企业的“DNA”的。它的运营系统有助于使通用电气从其“一体化的多样性”中受益。

有关通用电气运营系统的两点说明

通用电气通过两个主要的工具传播知识：例行的会议和评论，以及通过庞大的、全公司范围的举措。

1)确定的例行会议和评论：例如，杰克·韦尔奇利用每年1月召开的有600名全球商业领导者参加的博卡会议来勾勒自己的E化举措的观点，这是他的第四个也是最后一个全公司范围的圣战。(韦尔奇绝大多数的主要举措是在每年1月的年会上采取的)。这位董事长将通过例行的季度会议来对进展进行评估。诸如其他的会议、克劳顿村课程、人力资源评价等等都是旨在为一个关键的思想或者规划(例如无边界、6个西格玛)做个备忘录。

2)全公司范围的举措：作为一个伟大的改造者，韦尔奇发挥全公司的能动性去驱动变革并创造环绕改变公司文化的关键要素的激情。全球化、听证会、6个西格玛以及电子能动全是在整个公司范围内实施的并在帮助通用电气成为一个出类拔萃的全球竞争者方面扮演着至关重要的角色。通用电气运营系统的重要性

除了通用电气的社会结构以外，韦尔奇还对他创造了一个在公司的每一个角落驱动变革的系统这一事实感到骄傲。韦尔奇的一大优点就是他一直欣赏变革，他知道变革是持续的而且绝不会“终结”。通用电气的运营系统提供了一个思想和知识在全公司所有业务中进行交流的理想平台。公司对其运营系统的赞誉是：公司的“学习引擎”的孕育与推进者。

使奖赏和通用电气的结构和运营系统保持一致

韦尔奇之所以在全公司范围内采取的措施取得如此的成功，其中一个原因就是他使奖赏和他的业务领导者所取得的成绩保持一致。例如，韦尔奇决定：他的行政人员的40%的奖金取决于起在6个西格玛上所取得的成绩。韦尔奇明白对人们所获得的公司梦寐以求的真实成果给予奖励是至关重要的。

建立运营系统的经验

1．要记住：一个运营系统是一个在全公司范围内驱动知识的有组织的方法：谈论通用电气的运营系统花费了韦尔奇的多年时间。它并不是一个很快就能完成的工作，需要长期地致力于建设其基础设施。

2．从公司的价值观入手：要建立一个有效的运营系统，员工必须明白你将学习和知识放在至高无上的地位。韦尔奇在20世纪80年代开始谈论价值观，所以员工们清楚他对公司的憧憬是什么。价值观描绘了通用电气的运营系统以及社会结构的未来。

3．召开经常性的例行会议：频繁的会议和评估(C会议)是运营系统的两个要素。要鼓励管理者与他们的团对保持密切的交流。要记住：听证会的目标之一就是使管理者和员工参与有意义的对话。

4．通过全公司范围的举措来驱动知识：韦尔奇的最高成就之一就是他的能力：预想并实施庞大的渗透到公司每个角落的举措)的能力。这是通用电气的运营系统的最重要的目的之一。

5．将培训放在至关重要的位置：当时间紧迫的时候，首当其冲被砍掉的通常是培训，这是一个错误。在韦尔奇的任职初期，他本可以关闭克劳顿村并且为公司节约数以百万计的资金的。但与此相反的是，他决定投资于公司最著名的培训机构。在过去的时间里，许多创新性的思想和战略的推动力来自于克劳顿村。