诚实反馈

诚实反馈同军事智慧和无纸化办公一道成为我们这个时代最伟大的矛盾修饰法之一。所有人都有过这样的经验——要求或被要求诚实地反馈信息。首席执行官们在这方面的愿望更强烈，因为他们从所在的组织中永远也不会得到诚实的反馈。没有人愿意把信息真实地反馈回去，尤其是把信息反馈给那些已经充分信任我们，并要求我们做出真实反馈的人，因为我们不想伤害他们的感情。

但是，也有不伤害感情，并把信息诚实反馈回去的办法。这里有3个相互关联的原则：

·客观地反馈信息。

·抽象地反馈信息。

·讲个故事。

案例一：

一个业绩略微逊色的职员问起他的前程。如果告诉他说他的业绩略差，但不严重，这会破坏对方的士气，也没有必要。你可以通过对所面临的挑战和人们在某个职业阶段需要开发的技能的讨论把这个话题客观化、抽象化。你可以把那些对个人位置有最重要影响的因素突出出来，把他的情况同现实生活中与他处于同样位置的人的案例联系起来，谈谈榜样们是如何应对挑战的。一定要保证你所举出的行动或案例中的主人公身份是可以识别出来的，这样你的故事才贴切、可信。与员工一同讨论这些案例，继而为他的进步绘制一个积极行动的蓝图，而不是让一个略微落后的个体感到沮丧。

如果几个月以后这些挑战看上去仍不可逾越，那就到了问问他们有多大的信心去迎接这些挑战的时候了。届时，你们也能够一同判断一下这项业务对于此人是否合适。

案例二：

一位首席执行官征询对他本人工作的意见。从他的队伍中征询匿名意见的方法有很多，但是大概你已经知道了他们是怎么想的。并且，首席执行官大概也不希望在这个意见征询过程中感到窘迫。因此，你需要诚实地做出反应，当然要做出正面反应。这可是一个有风险的游戏，其间，信任要么迅速搭建起来，要么迅速毁灭。

通过讲述一个故事再次把问题抽象化，故事的主题就是处于他这个位置上的其他首席执行官面对的是怎样一个挑战，以及他们是如何应对这个挑战的。客观地反馈信息使威胁减少了很多，并且使讨论更容易进行。如果对某些反馈有不同意见，那么也很容易结束这一条意见的讨论。很明显，做这件事情需要一些经验。现场编故事是没有意义的，这些故事必须真实、贴切。

所有这一切都要同对人员进行正式评议的行政管理区分开来。考虑到那些确凿的理由，诸如到了遣散的危机时刻，以及到了提职和调整薪酬的决策时刻，让人力资源部心情舒畅很重要。但是，涉及诚实反馈以及职业咨询时，这些为评价个人好坏而在框内打钩的标准操练就很难有什么用处了。