自信

韦尔奇认为自己所做的最重要的事就是“灌输自信”并使之扩散到整个组织。在经过20世纪80年代硬件阶段如此多的剧烈变革之后，韦尔奇意识到其工人队伍已经意志消沉。通过听证会这样的行动，韦尔奇努力把自信灌输到通用电气管理人员和员工的精神中。自信已经成为韦尔奇整个任期中一以贯之的主题，他的许多行动也增加了向组织中灌输自信的好处。例如，6个西格玛计划使通用电气员工对自己的产品和服务更加自信。E化举措增加了组织的速度和自信，工人越发不用担心一个.com暴发户会抢走通用电气的销售额或市场份额。

韦尔奇自信的来源

韦尔奇说他在很小的时候就开始建立了自信，并将他根深蒂固的自信归功于他的母亲。韦尔奇母亲的确在他体内注入了现实感。在退休前几个月，韦尔奇谈到他母亲如何在他很小的时候就教会他按照事物本来面貌看待事物：“绝不能根据自己的想像或希望的样子去看世界。始终要按照世界本来的样子去看待它。”“不要欺骗你自己。”这是韦尔奇母亲常说的一句话，也是他面对现实的第一课。

韦尔奇还与其他人谈论儿时在“格斗场”的故事。那是韦尔奇进行体育活动的地方，也正是在这里，韦尔奇学会了许多经验，为以后的商界生涯做好了准备。有一位记者把这个格斗场称为“达尔文的优胜劣汰实验室”，在那里，“韦尔奇和他的伙伴学会了获胜、失败、战斗、妥协和诅咒。”韦尔奇经常说“体育就是一切”，并认为他的儿时经历培养了他的领导能力。

韦尔奇认为形成他自信的另一个因素是他进入了一个州立学校而不是麻省理工学院这样的大学校，他说：“我坚信所有这些经历都形成你的自信：你母亲的膝盖、体育活动、上学、获得等级。”从马萨诸塞州大学毕业以后，韦尔奇又获得了硕士和博士学位，然后才进入通用一个人，他认为这更像是一个邻里的杂货店。这里没有官僚作风，有的只是激情，韦尔奇的事业也由此建立了起来。

后来在33岁时，韦尔奇成为一个负责15亿美元元器件和原材料的部门经理。一旦他沿着通用电气的等级阶梯往上走时，他就会遭遇到所有他随后将要与之斗争的事，包括官僚体制、管理层次、权势争夺等等。有了早期在通用电气如此小的部门的工作经历，韦尔奇知道了即便是为大企业工作，仍然有可能像经营一个小店一样去经营它。这也影响了他要把小公司的精神注入通用电气大集团的想法。

韦尔奇建立自信的重要意义

因为如此重视自信，韦尔奇帮助把荣誉感和主人意识注入了通用电气的机体中。在韦尔奇之前，很少有工人会认为自信很重要。因为没有人会费心去问员工们在想什么，在韦尔奇之前，自信是通用电气的稀缺产品。在韦尔奇所做的事中，很大一部分是专为增加组织自信而设计的。甚至在20世纪80年代初期，韦尔奇就解雇了公司的战略计划人并把权利交回给业务领导人，从而把他的“信任票”投给了做具体事的人。后来在软件阶段，韦尔奇又发出了另一个重要信号：我们不仅想听你的意见，还想提高整个通用电气的参与程度，我们需要你来把这种想法变成现实。

通过无边界的行动和对通用电气价值观念的关注，韦尔奇更多地强调了个体，并在整个公司注入了更多的自信。多年以来，自信对这位通用电气主席一直非常重要，因为他感到只有一个充满自信的公司才能干出非凡的业绩。韦尔奇认为真正的自信是非常罕见的，但这绝不会让他停下来，为了把这种自信深植入通用电气的精神中，他仍然是不知疲倦地工作着。

建立自信的经验

1．建立强有力的业务：韦尔奇在担任首席执行官以后，把整个第一年用于改造通用电气的业务组合。他知道除非工人是为一个有竞争力并即将获胜的公司工作，否则他们绝不会有自信。通用电气在20世纪90年代成为全球企业崇拜的对象，硬件阶段的发展是其中重要的一步，它为这个世界企业巨人奠定了基础。正是在这一阶段，韦尔奇建立了可以在全球展开竞争的强有力的、相对独立的业务部门。

2．让员工知道你很欣赏他的想法：在执行听证会和使通用电气的价值观念成为其文化中一个突出部分的过程中，韦尔奇一直在表明一个重要的信息：事情已经发生了变化。虽然情况并不总是如此，但通用电气却乐意听取每个员工的意见。由于有了听证会，车间里的某个工人也可以提出他的想法，这可能会改变一个生产过程或者帮助公司赢得一个新合同。这是一个有力的、重要的突变，几乎韦尔奇的所有创举都是专为利用组织的集体智慧而设计的。

3．使决策过程走下等级制度：韦尔奇许多思想所带来的后果是授权于人们，把权利交到那些最接近工作的人的手中。在韦尔奇的硬件阶段以前，通用电气内部充斤着层次、审批和红头文件。在经过组织简化以后，干工作的人可以控制“自己的命运”，而韦尔奇也总是希望那些有足够自信的人做出自己的决策。

4．利用学习来建立自信：韦尔奇的学习型文化确保了新思想、最好的实践和创举都能有一个稳定的来源。通过把通用电气的各部分看作是数以百计的“经营实验室”，他正在造就一个培养好思想和追求最好实践的环境。高参与性的文化提高了公司的智慧，进而极大地提高整个公司的自信。