创造一个新的典范：无边界

历史将会表明，韦尔奇就是那种能在正确的时间做出正确决策的领导者。到1980年，美国企业的经营模式已经有几十年没有什么根本的变化了。在那个僵化的、等级森严的世界中，工人的作用就是确保巨大的商业机器准时开动。这种装配线心理正在毁掉美国企业，但是没有几个首席执行官看到这一点。虽然人们普遍认为通用电气是一个典范性的组织，但韦尔奇却知道公司的前景正在发生戏剧性的变化，他感到必须做出抉择：要么改变通用电气，要么就冒通用电气被时代抛弃的风险。正是针对这一背景，韦尔奇坚定地发起了一场运动，以创造出世界上最具竞争力的组织。

韦尔奇知道要做的是什么，也知道这将是很痛苦的。他裁减了巧万工人，并由此得到一个自己很不喜欢的绰号“强力杰克”。(因为他在裁员的同时还使人们不至于垮掉)。他还一点点地削减了通用电气的管理层。在调整过程中，韦尔奇根据自己的“三环”计划——将公司业务集中于核心、技术和服务三方面的战略，保存了有利于该计划的战略性业务部门，这样，他就改变了公司的基本结构。

为调整公司，韦尔奇决定对所有境况不佳的业务进行“改造、关闭或出售处理”。他卖掉了他断定不可能在同行业排名前两位的200多个业务(包括其前任收购的澳大利亚煤炭公司)，这样就把恐惧感灌输给员工阶层。但是他也知道，任何措施如果不能完全地贯彻下去，必然要以失败告终。到1989年，通用电气14个部门中有12个在美国和海外市场上占据了领导地位。

韦尔奇为我们遗留下来的关键一点就是，他可以在其他领导人之前预见到环境的变化(他面对现实)，然后就构筑一个帮助公司转型的组织结构。他的“大爆炸理论”使他看到了解决问题的办法不在于某些新技术或管理时尚，而存在于员工的集体智慧之中。这一深刻的思想在人们撰写工业革命的讣告的过程中发挥作用，此时，人们只是事后诸葛亮。

通过帮助消除装配线思维，韦尔奇把我们引人一个新纪元。在那里，被解雇的员工将会成为对付懒惰和自满的最强有力的武器。韦尔奇认为“来自人类心灵的思想流绝对是无止境的”，他的许多创举明显是为了利用通用电气广大工人的智慧而设计的，这也就证明了他的信念。

在完成这一壮举——在很大程度上意味着让那些沉默了几十年的工人开口说话的过程中，韦尔奇也为自己树立了一个威严的改革者形象，他提出一个又一个的计划以解决问题、消除边界。此外，韦尔奇还开展行动促使通用电气放弃那些过时的信念，同时，帮助公司发展新的业务模式(如全球化、E化举措)。