扁平型组织、扁平化结果

扁平型组织可以是一个高效运营的组织。在最佳状态下，它的组织成员信誉度高、干劲十足、业务灵活并且结合紧密。有些传统的组织已经试着把自己扁平化了。在此过程中，他们把成果也扁平化了。他们缺乏作为扁平型组织的文化或操作能力。他们应该忠实于自己，而不要假装成为不可能成为的人。无论反对的呼声是多么强烈，只有在老式马戏团的喜剧表演中，大象才会去学习如何跳舞。这里有一个非常典型的传统组织的案例，它努力将自己的组织扁平化，并继而让自己的业绩也扁平化：

·大规模地中心化和官僚化。新的组织仍然需要统一调度并协调各方的力量。过去，这些工作通过等级体制来完成。代替正规等级控制的是大量的员工，他们从事起协调培训政策、制定聘用政策、制定标准、检查质量、进行沟通、财务控制以及扩张网点等工作。一旦进人了某个领域，这些职员就不可能换工作了。

·内部沟通和焦点的指数级增长。过去需要两三个人完成的决策现在突然需要10-20个人了。随着矩阵的每个新维度的引进，沟通和联络的结点的数目呈指数级增长。扁平型组织拥有一个5维矩阵，而一个普通人的思维难以超过3个维度(或者说4个，如果把时间也算做是一个维度的话)。这就意味着如今的决策要囊括产业研究小组、地理研究小组、职能研究组、产品一服务组以及技能组。每个小组都有与他人相互竞争的议程安排，以及相互重叠的责任。

·政治斗争加剧，责任下降。矩阵使得人们的业绩能有所隐藏。如果某些事情看上去有成功希望的话，人们会争着把自己打扮成发起者；如果某件事看上去没有成功的希望，人们又会争着脱离干系。

·经理人之间的交流减少了。沟通变得如此复杂，以至于一些经理人突然发现把所有相关方都召集起来召开大会是最容易的办法，而不再去找每个经理人进行个别谈话。这也是平衡各方不同议程的最简易的方法。原本一个经理人能够直接打电话给另一个经理人，并且直接讨论相关事宜或安排会晤，现在却不得不让秘书来协调各方的日程安排。

·内部会议和研讨会议日益增多。每个人都属于5维矩阵中的所有维度。为了维护自己的权威和影响，每个维度的经理人都会差遣他们的下属去安排会议、培训等事宜，并且为了拉拢下属，他们越来越多地在远离会议现场的地方举办欢庆活动，并且大肆铺张浪费。

企业忙于协调自身的活动，很自然地就失去了对顾客的关注。

扁平型组织就如同组织宣言中的文化宣言。如果把扁平型组织机构图套在存在等级体制的组织上，噩梦就开始了。传统的等级体制下的经理人把扁平型组织机构图太当回事了，他们把所有的时间都花在辨别各方的责任、义务和权力上了。他们犯了信任这个结构图的错误。这样套用的结果产生出的不是一个精干、灵活并以市场为焦点的组织，而是一个官僚化的政治泥潭。