成本节约：红色美元综合征

红色美元是一种很神奇的管理货币。它们能够从一个不知名的地方冒出来，并且能够取得使用其他方法无从取得的成本节约和利润改进成果。不幸的是，像麒麟一样，红色美元根本就不存在，你不可能拿它来兑换美元。然而，它们却有办法走出虚构的情节而出现在管理会议之中。

有很多种方法可以把红色美元召唤到现实生活中来。我曾经见过一个成功的红色美元召唤者，他在不削减任何成本的情况下，节约了30%的成本开支。由于他的指标是节约20%的成本，于是他成了高级管理层眼里的英雄，也成了那些没有遭受到任何损失的手下眼中的英雄。

制造红色美元的主要方法是“气球挤压法”和“记分牌法”。

气球挤压法

在挤压气球的过程中，管理层要么外化成本，要么转移成本，或是重新申报成本。红色美元的节省过程实施后，目标达到了，企业也从中获益。典型的例子包括：

·转移成本。这要求分清转移收费和转移价格的问题。在一个组织里，他们提到成本价格的概念，这使所有人都感到困惑—这到底是成本，还是价格呢?当所有的部门都被要求削减成本的时候，这个转移游戏尤其不道德，并且怀有很强的政治目的。每个人都想挤压成本这只气球，以使成本在他们的领域里得到压缩，在别人的领域里得到膨胀。对成本归属的争辩应该有说服力，并且富于理性。制止这场争辩的方式就是把两个部门的领导在中途换位，然后当他们努力为原本对立的部门争辩的时候，看他们如何大耍智力杂技。

·重新汇报成本。这完全是旧的会计把戏。把费用资本化，就像处理信息技术的开销时一样，不需要任何痛苦或艰难的决策就能从表面上把成本削减下来。从租用的办公室搬到自有物业办公，而不再交纳理论上既定的租金，这与从资产负债表上转移走费用无异。

·成本外化。这可能制造出粉色美元，但是并没有实际的成本削减。可能的方式有：将对职员和客户的免费电话服务变为有偿服务；对内部服务，通过设置合法的服务处，诸如复印机、咖啡机和食堂进行收费。成本外化的好处是能为企业带来一些新收人，代价是惹恼了客户或员工。可能出现的最坏情况是，它导致部门账目的泛滥，从而拖缓了企业发展的脚步，并且逐渐提升而非削减了成本。

记分牌法

这是顾问们的最爱。他们会表明，在企业再造进程中所付出的努力将会在每个月节省100个工时。然而这100个工时或许要平均到1000名员工的头上，但是，这个结果仍被记录在了记分牌上。接下来他们就会辩称生产力改进的目标已经达到了，可以让管理层去决定：是把节省下来的钱拿走，还是把它们投人到其他活动中。很自然，把每个人的工作时间去掉10%是不可能的。因此，成本依旧，虽然生产力的改进目的已经达到了。顾问和管理层在记分牌上串通一气、同流合污，因为在宣称胜利并取得进步的问题上，他们各有各的动力。