底线

预侧中的谬误

预测中会产生谬误，是由于那些稳定的历史经验底线。去年业绩是来年业绩的推断基础，附之以某种历史一未来的趋势分析。权当开个玩笑，看看5年前所做的5年计划吧，当年这个计划同今天的现实情况没有一点相似之处，除非你所在的行业是垄断的静止型行业。

这个问题的部分原因可以归结到一些难以预测到的外部巨变上，包括互联网的兴起、并购、政府干预和经济衰退等方面。没能预测到这些巨变还是情有可原的。进行规划设计的目的就是要提供一个检视此类巨变的平台。

更严重的问题出自人们的假定，人们认为他们不需要采取任何特殊管理行动就能维持住现在的业绩。这纯属无稽之谈。对任何企业而言，真正的底线都应该是一种快速下滑的业绩状况。这其中的原因是显而易见的：

·从操作层面上讲，所有的事情都会变得混乱。任何一个在百货商场里工作过的人都看到过商品展示、存货和价格怎样快速地偏离正常轨道。在专业服务机构，由于经验丰富的人才的持续流失和缺乏工作经验的人才的不断引进，维持总体平衡的技术水准也已经成为这类机构的重要挑战了。?

·从通常意义上说，竞争对手很可能同你一样聪明。可以肯定的是，制定计划时，如果把他们假想为愚蠢的家伙是不明智的。然而，这就是大多数计划中隐含的假设。他们假定利润改进项目、成本节支项目和新市场开拓项目都会理所当然地导向成本节支和市场份额提升。而后当他们得不到这样的结果时，又难免会感到惊讶。他们想不到竞争对手也有一套压缩成本、降价和创造市场的项目，而且进度不比自己慢。因而，任何成功都可能是短命的。

·外部压力很少缓和。顾客们不愿意为产品支付更高的价格；供应商们不肯提供更低的价格；报酬少了，雇员们也不会为你工作；政府每投人1美元，还会再拿走3美元。

考虑到这些情况，任何业绩底线都该被假定为负值。在极端的情况下，一家公司有可能在4年内取得成本节支4倍于利润的业绩。在这4年里，它的利润滑坡了。很显然，如果没有成本节支，这家公司现在会面临严峻的困境，但是即使如此，管理层仍然未料到外界变化的速度竟然如此之快。

只有到了制定预算的时候，管理层才有可能理解利润下滑的底线的实质。到了制定预算的时候，管理层成了预测所有问题和灾难的专家，他们只能做出很低的收人和利润承诺，而且还要以资源消耗的大幅度攀升作为支持。突然间，这条稳定的底线变成了一根有名的曲棍球棒。管理层通常会将信息发布集中于曲棍球棒的前端(亏损部分——译者注)。

拯救管理层

这是书中最古老的一个把戏。当你被赋予了一项新的责任时，都该一点点地深人挖掘同时继承来的污秽和灾难。把你继承来的混乱局面、即将失控的业务或项目，以及要承受的致命打击和损失都涂上最暗淡的颜色。从那一刻起，你若取得任何一点业绩，都会成为对你继承的可怕局面的一丝改进。

相反，你的前任会尽力强调他如何把这个企业引领到突破的边缘，以及整个企业如何蓄势待发，准备迎接最辉煌的胜利。如果大家接受的企业历史是这个版本的话，你就死定了。你必须努力奋斗去实现你的前任所许下的诺言。如果你真的成功了，那是因为前任的基础打得牢；如果你失败了，则是因为你蠢。你是赢不了的，即便有意外发生，也不会让人愉快。

玩这个游戏，目的不只是为了安排中层管理人员。注意观察一下，每当首席执行官的职位易主时，很快就有大量的储备金、核销坏账和额外事项曝光。这样的情形出现得很频繁。因为早早地干完此事，首席执行官就可以含沙射影地把这一切责任归罪到前任身上。与此同时，新的首席执行官就像前任一样，为自己留出一个得以诱罪的财务空间，以抵御难以预测的灾难。