协同和争议

协同是简单的，也是危险的。过度的协同绝对是不健康的。人类的本性不喜欢冲突，因此，协同通常是简单易行的出路。即使有异议存在，也只有在会后人们围在咖啡机边闲聊的时候才会浮现。而这并不是发表异议的恰当时机。过度的协同是危险的，这是因为：

·它很少代表最佳的解决方案。当所有人未经讨论就达成一致意见时，通常表示人们尊重等级制度，或者对议题没有兴趣，而不表示人们热情支持所达成的协议。

·它孕育着嘲讽。真正的讨论和异议的发表开始于会后。

·它在浪费时间。如果真正的反对意见和讨论开始于会后的话，那么，就需要付出巨大的努力去集合所有持不同政见人的意见并加以应对。

·它加强了等级制度。老板发号施令，员工遵照执行，这一点在50年前或许行得通，但是今天不行。在一个有效的组织里，老板是不需要假装有垄断才能的。

·它代表支付给某人的一张延期支票。某件事情一旦达成协议，通常就意味着对其他人引发了下一步行动或后果。如果是你的话，要做好准备兑现支票。

很显然，相比之下，有些组织机构更倾向于接受协同。尤其是那些传统的等级森严的组织，比如政府机关、保险公司等。然而，在创造型行业里，有时候哪怕是在某一周里的某一天达成一致都是一个挑战。

关键的挑战在于如何鼓励积极的讨论，并把争议看做是有益的，而不是不忠诚的表现。老板和职员都要为这样的行为改变付出努力。老板必须发出这样的信号—讨论是有益的，并且在私下里和公开场合都强化这些信号。

对于职员而言，挑战在于积极地搭建争议的平台，使得争议不成其为一条反对意见，而是具有支持性。有这样两个习惯对此大有帮助。首先，在说出你的优虑之前，阐述该想法的好处(你对该想法赞赏的地方)。这表明你已经认真地听了，并理解了该想法。随后，把你的优虑表达为“如何去做”，而不是“那很愚蠢，我们负担不起”之类的言辞。试着使用这样的口气：“对此，我们如何建立财务案例呢?”以此阐述出你的优虑。至少第二种说法暗示出了你可能成为解决方案的一部分，而不只是问题的一部分。