董事会和执行委员会

董事会和执行委员会都饱受协同之苦，尽管原因并不相同。在董事会这个层面上，有太多管理层之外的人，他们之所以出现是因为其社会威望对公司形象有利，但是，他们对公司管理并无益处。

有效的公司管理团队最好由企业的实际管理者组成，诸如其他企业的现任首席执行官或高级总监等有实际运营经验的人才。那些习惯于主持声望卓著的公共委员会的人恐怕很难理解经营一家快速发展的投资银行、零售商或是网络公司的动力学原理。

在董事会的议程里，人们非常不愿意过多地向管理人员发出挑战。其部分原因是因为在此“捣乱”不合规矩。但是，更重要的原因是这些不称职的董事会成员没有业绩衡量指标，也没有激励机制来调动他们的积极性，更没有老板来评价他们的业绩。并且更多的时候，还没有驾驭企业的经验，他们感到自己没有恰当的身份和姿态向管理层发出强有力的挑战。所有这一切都太普遍了，公司内部对首席执行官的质疑总是姗姗来迟，并且首席执行官们通常只能在新闻媒体上获悉一些流言飞语。

执行委员会也饱受过度协同之苦。在所有的执行委员会里都有一条不成文的规矩：“我们井水不犯河水。”这种互不干涉的约定又由于执行委员会的成员对其他人的职责范围缺乏了解而被强化了。在功能性组织中，负责营销的人不懂技术，反之亦然。在跨国组织中，负责欧洲市场的人不懂得亚洲市场，负责亚洲的人不懂得美洲市场。

在实践中，大多数执行委员会都形同虚设，他们只是对决策随声附和。如果首席执行官已经在执行委员会之外安排好了一个有成效的决策程序的话，这并不一定是坏事。但是，这给首席执行官带来了巨大的压力，他或她成了组织中惟一一个平衡企业内部各利益集团的人。这也使企业对选择一个称职的首席执行官有很强的依赖性。如果领导团队的建立以职能为基础，这对于培养和确定现任首席执行官的继任者也没有任何帮助。